Modèle de flux de processus

La plupart des équipes ont déjà un diagramme de leur processus. Une boîte, une flèche, un losange pour une décision, tout est bien rangé. Cela vous indique l'ordre du travail et presque rien sur le coût de celui-ci. La raison pour laquelle un processus semble lent est rarement visible dans les formes, car la partie lente est généralement l'espace vide entre deux boîtes, le temps qu'un élément passe à attendre que quelqu'un le prenne en charge.

Les chiffres sont frappants. Les études Lean sur les flux de travail réels révèlent que le temps pendant lequel une unité est activement travaillée est souvent seulement de 5 à 15 % du temps total qu'elle passe dans le processus, et les autres 85 à 95 % sont de l'attente. Le travail intellectuel n'est pas mieux. Kanban University rapporte que les équipes qui ne l'ont jamais mesuré atteignent généralement environ 15 % d'efficacité du flux, ce qui signifie qu'environ 85 % de la vie d'une demande est passée en file d'attente, bloquée ou dans la boîte de réception de quelqu'un. Si votre carte ne montre que des étapes et des flèches, elle décrit les 15 % et cache les 85 % qui vous ralentissent réellement.

Ce modèle corrige cela en donnant à l'attente sa propre colonne, séparée du temps de processus, sur chaque ligne. Cette séparation est le point central. Lorsque vous le remplissez honnêtement, le résultat surprend généralement les personnes qui gèrent le processus tous les jours : l'étape dont tout le monde se plaint (le script d'exportation, le formulaire long, l'outil lent) est rapide, et la véritable perte est une file d'attente de deux jours sans responsable que personne n'a jamais nommée. Vous ne pouvez pas plaider pour le bon correctif tant que la carte ne vous montre pas quel type de problème vous avez. Une étape de processus lente nécessite de meilleurs outils ou un lot plus petit. Une longue attente nécessite un responsable, un SLA ou une approbation supprimée. Automatiser une étape qui n'a jamais été la contrainte et le travail sort de l'autre côté tout aussi lentement, car le goulot d'étranglement vient de se déplacer vers la file d'attente suivante.

Cartographiez le processus qui fonctionne, pas celui écrit dans le document de politique. Le moyen le plus rapide est de suivre un élément réel du déclencheur à la fin, en demandant à chaque étape : qu'est-ce qui a déclenché cela, qui l'a fait, combien de temps ont-ils réellement travaillé dessus, et combien de temps cela a-t-il attendu avant qu'ils ne commencent. Écrivez la vérité désordonnée. Une ligne qui dit "peu clair" sous responsable fait plus de travail qu'une ligne qui nomme un rôle que personne ne remplit vraiment.

Une ligne faible ressemble à ceci : Étape 2 | Équipe de données | prend du temps | parfois lent. Elle blâme une équipe, ne donne pas de séparation entre travail et attente, et n'offre rien sur quoi agir. "Prend du temps" ne peut être classé par rapport à quoi que ce soit.

Une ligne forte pour la même étape ressemble à ceci : Étape 2 : dans la file de données | Responsable : peu clair | Déclencheur : billet étiqueté "données" | Processus : 0 | Attente : 2 jours | Transmission : aucune | Boucle : aucune | Valeur : gaspillage | Remarque : pas de SLA, ordonné à la main FIFO. Maintenant, l'étape est observable. Le temps de processus est zéro parce que personne ne travaille, le coût est de 2 jours d'attente pure, le responsable est honnêtement marqué peu clair, et l'étiquette de valeur l'appelle comme il est. Un lecteur peut immédiatement voir que le correctif est un responsable et un SLA, pas un outil plus rapide.

Travaillez les colonnes dans cet ordre. D'abord les quatre faciles avec l'équipe dans la salle : nom de l'étape, responsable, déclencheur, transmission. Ensuite, les deux qui nécessitent des données réelles : temps de processus et temps d'attente. Estimez-les en direct pour commencer la conversation, puis allez chercher la vérité, une semaine de timestamps de votre système de billets ou de construction bat la mémoire de quiconque, et l'écart entre l'estimation et la mesure est en soi une découverte. Étiquetez la valeur en dernier, du point de vue du client. Trois étiquettes suffisent. Valeur ajoutée est une étape que le client paierait volontiers. Nécessaire est une étape que vous devez faire mais que le client ne paierait pas pour elle-même, comme une vérification de conformité ou une approbation requise. Gaspillage est tout ce qui ne fait que déplacer, copier, ressaisir ou attendre. La plupart des files d'attente sont du gaspillage. La plupart des vérifications sont nécessaires. Soyez impitoyable, car chaque étiquette de gaspillage est un candidat à la suppression avant de recourir à un outil.

Enfin, remplissez le bloc de lecture. Additionnez le temps de processus pour le travail actif total. Ajoutez travail plus attente pour le total de bout en bout. Divisez les deux pour l'efficacité du flux. Nommez l'étape la plus lente et, surtout, si son coût est un processus ou une attente. Nommez la plus grande boucle de reprise. Ensuite, engagez-vous à un seul correctif visant la contrainte principale. Un par passage est délibéré.

Quatre pièges font qu'une carte semble terminée tout en laissant le travail inachevé.

• Cartographier l'idéal, pas le réel. Les cartes les plus propres décrivent comment le processus est censé fonctionner. Les cartes utiles décrivent la solution de contournement que tout le monde utilise réellement, l'approbation qui est sautée lorsque l'approbateur est absent, le tableur conservé sur le côté. Si votre carte n'a pas de responsables "peu clairs" et pas de boucles de reprise, vous avez probablement cartographié la brochure.
• Fusionner processus et attente en un seul chiffre. Une seule colonne "durée" efface la découverte la plus courante. Gardez les deux colonnes séparées sur chaque ligne, même lorsque l'une d'elles est zéro, car un zéro dans le temps de processus à côté de deux jours d'attente est exactement l'image que vous recherchez.
• Classer à partir des sentiments. L'étape la plus bruyante est rarement la plus lente. Les estimations ouvrent la conversation, mais ne déclarez pas un goulot d'étranglement tant que vous n'avez pas tiré de vrais timestamps. Le script d'exportation dans notre exemple semble lent et reçoit toutes les plaintes ; la file d'attente devant lui est quatre fois plus coûteuse et silencieuse.
• Tout corriger en même temps. Soulagez une contrainte, laissez le processus se stabiliser, puis remesurez. Le goulot d'étranglement se déplace. Une file d'attente que vous avez vidée le mois dernier n'est plus le problème ce mois-ci, et une deuxième carte prise après la correction est le seul moyen honnête de savoir si cela a fonctionné.

Dans une équipe, la carte cesse d'être un exercice ponctuel et devient une base partagée. Mettez le nom d'un rôle dans la colonne responsable pour la carte elle-même, de la même manière que vous mettez des responsables sur les étapes, afin qu'elle soit réexaminée à un rythme régulier (un trimestre est un défaut raisonnable) et après tout changement réel. Les lignes étiquetées transmission méritent une attention particulière à grande échelle : une transmission est l'endroit où un élément attend qu'une nouvelle personne le remarque et où le contexte est perdu, donc ces lignes sont là où la plupart de votre temps d'attente et la plupart de votre reprise se regrouperont. Lorsque deux équipes partagent un processus, cartographiez-le ensemble dans une salle ; le désaccord sur la façon dont une étape fonctionne réellement est la découverte, et le résoudre sur la page est la moitié de la valeur.

Lorsque la carte pointe vers un correctif, passez-le au bon compagnon. Pour les symboles et les bases du dessin du flux, voir Process Flow Basics dans Better Ways of Working. Pour les lignes que vous avez étiquetées comme transmissions, Handoff Quality couvre ce qui doit être complet et traçable avant que le travail ne passe à l'étape suivante. Et lorsque le correctif sur lequel vous vous êtes arrêté est d'automatiser ou de déléguer une étape à un agent, passez cette étape par la liste de vérification de la préparation de l'agent d'abord, en nommant son rayon d'action et son retour en arrière, avant de le laisser approuver, envoyer ou écrire quoi que ce soit de manière autonome. Lors de votre prochaine tâche réelle, choisissez un processus que tout le monde s'accorde à dire qu'il est lent, suivez un seul élément à travers lui, et remplissez uniquement les colonnes de temps de processus et de temps d'attente. La séparation seule vous indiquera généralement par où commencer.